Racjonalizacja procesu, czyli A Vision Engineering z Tomem Gilbem

W ramach WUD Silesia miałem okazję wziąć udział w warsztatach z Tomem Gilbem. Jeśli chodzi o Toma, jest on jednym z prekursorów zwinnego podejścia do wytwarzania produktów, a w szczególności oprogramowania. Nad pierwszymi projektami realizowanymi w tym duchu, pracował już w latach 60-tych, co jak się wydaje, uzasadnia to, że mówi o sobie Agile Grandpa. (…)

Jeśli miałbym opisać Toma, to napewno wspomniałbym o tym, że jest wyjątkowo energicznym (starszym?) panem, lubiącym nader treściwe slajdy, częste dygresje oraz o tym, że jest znany ze swojego inżynierskiego i racjonalnego podejścia do procesu.

Podczas warsztatów zwrócił szczególną uwagę na trzy zasadnicze aspekty:

  • Aby już na samym początku projektu, zbudować możliwie pełną mapę interesariuszy i relacji między nimi – ważne, aby nie ograniczać się jedynie do tych mających bezpośredni kontakt z produktem lub usługą;
  • Zawsze dostarczać wartości, a nie funkcje, czy rozwiązania;
  • Natomiast wszystko co dostarczamy powinno dać się zmierzyć, a nasze działania dążyć do osiągnięcia mierzalnego – najlepiej w sposób ilościowy – celu.

Można więc powiedzieć, że zwrócił szczególną uwagę na kwantyfikację wszystkich dostarczanych wartości i racjonalizację podejmowanych decyzji w oparciu o metryki – a jak sam stwierdził: zmierzyć można wszystko, nawet miłość. Aktualnie, idea wykorzystywania metryk będących podstawą oceny wytwarzanych rozwiązań nie powinna być niczym, co wymagałoby specjalnego objaśniania. Pomimo tego procesy decyzyjne wielu projektów w dalszym ciągu funkcjonują w oparciu o subiektywne opinie, czy widzimisię np. szefa lub klienta.

W zarysie idea jest prosta i odwołuje się do stwierdzenia, że jeśli nie potrafisz wyrazić czegoś w postaci liczbowej to najprawdopodobniej nie wiesz o czym mówisz1. W praktyce sprowadza się to do jasnego i jednoznacznego określenia celów tudzież skutków jakie planujemy osiągnąć, a które dla odbiorców reprezentują określone wartości. Często okazuje się konieczne przeprowadzenie dekompozycji złożonych wartości na ich składowe. Następnie zdefiniowania dla każdego z nich metody pomiaru oraz kluczowych dla oceny progów. Dopiero mając tak zdefiniowane wymagania możemy skupić się na etapie ideacji, wymyślaniu lepszych i gorszych rozwiązań, a następnie rzetelnie podejść do ich oceny.

Praca w oparciu o racjonalny proces nie zawsze jest łatwa i wymaga pewnej dyscypliny – w szczególności na początku. Jednak takie podejście ma wiele zalet, a z tych bardziej oczywistych warto wspomnieć choćby o tym, że:

  • Wspomaga definiowanie poprawnych wymagań projektowych – chyba każdy projektant zetkną się z zadaniami, które miały niejasno zdefiniowany cel lub były opisem nowego featchera, a nie problemu. Konieczność zmierzenia skuteczności rozwiązania wymusza jasne i jednoznacznie określenie tego, co chcemy osiągnąć, a przy tym skupienie się w pierwszej kolejności nie na kształcie rozwiązania, a na problemie;
  • Świadomość skali zadania – wiedząc dokładnie jak dużą zmianę planujemy, odpowiednio podejdziemy do zarządzania zasobami potrzebnymi na rozwiązanie problemu oraz do projektowania konkretnych rozwiązań;
  • Usprawnia komunikację – dekonstruując złożone problemy, łatwiej je objaśnimy wszystkim interesariuszom, kiedy panuje zgoda co do tego, co jest celem zespołu oraz jaka będzie metoda pomiaru skuteczności rozwiązania, unikamy wielu niepotrzebnych nieporozumień, tak na etapie projektowania jak i akceptacji rozwiązania;
  • Otwieramy się na wiele różnych rozwiązań – celem jest osiągnięcie konkretnego progu metryki, co można osiągnąć na wiele różnych sposobów;
  • Pomaga radzić sobie z błędami poznawczymi – pracując w oparciu wyłącznie o intuicję bardzo łatwo paść ofiarą błędów poznawczych (tak własnych jak i cudzych): zafiksować się na rozwiązaniach, które lubimy lub stracić zdolność spojrzenia na projekt z szerszej perspektywy2. Wcześniej zdefiniowane metryki zapewniają nam utrzymanie sztywnych ram dla oceny rozwiązań, a co za tym idzie ich możliwie obiektywną ocenę;
  • Projekt pod kontrolą – kontrolując na bierząco wiele różnych metryk, mamy kompleksowy obraz tego jak dostarczane feathery i zmiany wpływają na różne aspekty projektu. Trzeba pamiętać, że usprawniając coś w jednym aspekcie, łatwo niepostrzeżenie popsuć coś w innym – metryki pomogą to ujawnić.

Więcej o tym co Tom ma do powiedzenia możecie dowiedzieć się czytając o frameworkach, których jest autorem: Planguage3, EVO4, jego teksty, dostępne również w polskim tłumaczeniu, a także oglądając jego prelekcje (linki poniżej). Jeśli natomiast myślicie o osobistym spotkaniu z Tomem – do czego zachęcam – to cały czas organizuje on warsztaty, a i od czasu do czasu można go spotkać w Polsce, np. na WUD Silesia. Więc warto śledzić internety.

Zobacz również

  1. Parafraza słów Lorda Kelvina: „When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarely, in your thoughts advanced to the stage of science”. ↩
  2. Zob. D. Kahneman; Pułapki Myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. ↩
  3. Zob. T. Gilb; Competitive Engineering: A Handbook For Systems Engineering, Requirements Engineering, and Software Engineering Using Planguage ↩
  4. Zob. T. Gilb; Evo: The Evolutionary Project Managers Handbook ↩

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *